kriz döneminde ne iş yapılır
Günümüzün en büyük problemi olan ekonomideki zorluklar nedeniyle birçok vatandaşımız işsiz kalmakta. İş arayışında olan birçok insan maalesef iş bulamamakta. İş verenlerin bu konuda daha duyarlı olması gerekiyor. İş şartlarını zorlayıcı ve eğitim düzeylerini artık lisansüstü seçmeleri iş arayışında olan kişileri bir hayli zorlamakta. 2020 ile daha çok
KrizDöneminde İşletme Yönetimi, Melek Vergiliel Tüz tarafından kaleme alınan eser; Ekin Basım Yayın - Akademik Kitaplar imzasıyla okurlara sunulmaktadır.Kriz Döneminde İşletme Yönetimi kitabı, en uygun fiyatlarla Kidega.com’da. ISBN 3990000017833
Gözümüzün kulağımızın dolar ve euro kurlarında olduğu bu kriz döneminde bir şirket yöneticisinin ‘Kriz döneminde ne yapmalıyız’ sorusuna verilecek ilk cevabım: ‘Soğukkanlılığınızı koruyun ve asla panik yapmayın’ olacaktır. 1994 ve 2001 krizlerini yaşamış bir kişi olarak şu ya da bu şekilde taşların
AnaSayfa Arama Sonuçları kriz döneminde ne yapmalı . Kriz Döneminde Yapılması Gerekenler. Son Yorumlananlar. Riskli Yapıların Dönüşümünde Hak Kaybı
KrizDöneminde Telefonda Satış Dünya ve dolayısıyla ülkemiz zaman zaman krizlerle karşı karşıya kalabiliyor. Bu eğitim setinde, kriz dönemlerinde şirketinize ya da işletmenize yardımcı olabilecek önerilerle, telefonda satış becerilerinizi geliştirecek uygulamaları paylaşıyorum.
Agence De Rencontre Gratuite Pour Les Femmes. Ekonomik kriz dönemlerinde, yöneticiler hızla harcamaları kısma kararı alır ve bunun ilk adımı da reklam harcamalarıdır. Zaten üst yönetimde görev alan ve çoğunluğu finans kökenli olan kişiler, reklamın gücüne pek inanmaz. Onlar pazarlamayı ve reklamı, kar yaratan bir faaliyet olarak değil, rakiplere karşı bir savunma önlemi olarak kadar devrim yaratan pek çok kitaba, pazarlama sektörünü derinden etkilemiş onlarca makaleye imza atmış, Northwestern Üniversitesi Profesörü Philip Kotler’in; Pazarlama harcamalarını kesme demek kolay. İşlerin kesatlaştığı dönemlerde bize nasihat değil, somut öneriler lazım’ diyenlere cevabı şu“Resesyon kapıyı çaldığında yapılacak en doğru iş, çok işlevli bir komite kurmak ve tüm maliyetleri gözden geçirmektir. Komite, şirketin promosyon faaliyetlerini, dağıtım kanallarını, pazar segmentlerini, müşteri kitlesini ve coğrafi yayılımını tek tek inceleyip, maliyetleri düşürülecek alanları belirlemelidir. Her şirketin, zarar ettiği veya zayıf olduğu bir promosyonu, bir dağıtım kanalı, müşteri kitlesi ve coğrafi bölgesi vardır. Resesyon döneminde ev temizliğine ve tasfiyeye bu zaaf noktalarından başlamak durgunlaştığı dönemler, şirketin gelişme döneminde aldığı fazla kiloları eritmek için iyi bir fırsattır. Lüks harcamaların ve gereksiz savurganlıkların azaltılması şirketi daha sağlıklı bir duruma düşüren yalın yönetim tekniklerini normal zamanda uygulayan tutumlu şirketler, işler durgunlaştığında fazla sıkıntı çekmez. Müşterilere normal zamanlarda sunulan kalite ve hizmet düzeyini, durgunluk döneminde düşürmek rakipleri güçlendirir. Maliyetleri şirket içinde azaltmak yerine, yükü yan sanayi kuruluşlarına ve bayilere aktarmak da yanlıştır. Yeterli sermayesi olan şirketler, resesyonda geriye yaslanmak yerine rakiplerinin pazar paylarına göz dikebilir. Bu şirketler için zor günler yeni bir büyüme fırsatı yaratır. Finansal gücü yeterli olmayan işletmeler ise, pazarlama harcamalarında total bir kısıtlamaya gitmek yerine, doğru bir analiz ile eksik ve verimsiz faaliyetlerinde kesinti yaparak rahatlayabilirler.”Paniğe Kapılan Girişimci Nerede Hata Yapar?Kotler’in ifade ettiği kriz dönemi pazarlama yanlışlarını, Referans Gazetesi Yazarı Faruk Türkoğlu “düz mantık hataları” olarak adlandırıyor. Türkoğlu, kriz döneminde paniğe kapılan girişimcilerin yaptığı 3 ana hatadan bahsediyorMaliyetleri düşürmek için, ilk adım olarak pazarlama ve reklam bütçelerinde kesinti durakladığında, iç ve dış talep ile satışların aynı oranda düşeceği günler için belirlenen strateji, dönem boyunca hiçbir değişiklik yapılmadan aynen önlemlerin gerisinde, “düz mantık yaklaşımı” ve Ekonomi daraldığına göre benim de işlerim daralacak’ düşüncesi yatar. Düz mantığın kaçınılmaz sonucu, savunmaya ağırlık vermek ve geriye yaslanmaktır. Oysa farklı düşünce tarzı, yaklaşım ve önlemlerle, durgunluk dönemlerinde bile işin geliştirilmesi, hiç olmazsa hasarın asgari düzeyde tutulması durgunlaştığı dönemleri basmakalıp düşüncelerle ve üstünkörü önlemlerle geçiştirmek zordur. Sıkıntılı dönemler, geçmişten daha farklı ve analitik düşünmeyi, ayrıntıları dikkate alan bir “ince ayar” yaklaşımını gerektirir. Böyle dönemlerde, aşağıdaki konuların çözümlerini planlayan şirketler, krize karşı daha güçlü durabilirGelir Kaymalarının İncelenmesi Yeni dönemde gelir gruplarının tercihlerinde aşağıya doğru kaymalar görülür. Durgunluk dönemlerinde ortanın üstü gelir grubundaki tercihlerin niteliği, orta sınıfa doğru yaklaşır. Orta sınıftakiler de ortanın altı gelir grubunun satın aldığı ürün ve hizmetlere ilgi duyabilir. Girişimciler bu kaymaları dikkate alarak ürün farklılaştırmasına gidebilir ve satışlarını İndirimler Müşteri kaybetmemek için, bazı ürünlerin fiyatında, kaliteyi düşürmeksizin geçici olarak indirim yapılabilir. Bu uygulama, bir süre için kar marjlarını düşürse de müşterinin orta vadedeki sadakatini Ürün Konseptleri Yeni dönemde ekonominin genel seyrinin, ailelerin geçimleri üzerindeki etkilerini analiz edip, yeni ürün konseptleri geliştirmek satışları artırabilir. Özellikle yeni teknolojiler kullanılarak üretilecek göz alıcı ürünler, durgunluk döneminde bile tüketicilerin satın alma kararlarını olumlu Ürünler Durgunluk dönemlerinde fiyatı makul, ancak kalite seviyesi yüksek “kompakt” ürünler geliştirmek, düşen talebi canlandıracak, karlar marjını düşürse de markaların gelir düzenini koruyacaktır.
Skip to content Kazanç Yolları Kripto Para Dünya’dan Kobi Franchise İş Fırsatları Kazanç Yolları Kripto Para Dünya’dan Kobi Franchise İş Fırsatları İş Fırsatları Ekonomik Krizde Yapılabilecek En Kazançlı 5 İş Ekonomik krizde az maliyetle çok kazanabileceğiniz iş fikirlerini görmek için tıklayınız. by Haktan Tekin Mayıs 22, 2020Mayıs 23, 2020
İçindekiler [Göster / Gizle]1. Nakit Akış Yönetimi2. Karar Almak3. Kur Riski Yönetimi4. Paranın Zaman Değeri5. Maliyetleri AzaltmakUzmanlar, kriz dönemlerinde şirketlerin satış ve karlılıklarının düşüş gösterip zarar edebileceğini buna rağmen doğru strateji ile şirketlerin ayakta kalabileceklerini belirtiyor. Tüm dünyayı etkisi altına alan koronavirüs Covid-19 pandemisi, etkilerini her alanda sürdürmeye devam ediyor. Koronavirüs günlerinde öncelik her ne kadar sağlık konusunda olsa da bu dönemi ekonomik açıdan kazasız belasız atlabilmek önemli. Şirketler kendi yapılarına en uygun finansal yol haritasını çıkarmak için kafa yormanın yanı sıra finans danışmanlarının kapılarını çalıyor. Herkesin gözünün kulağının küresel salgın ile ilgili gelişmelerde olduğu bugünlerde, Dinamo Danışmanlık Kurucu Ortağı, Kamu Özel Ortaklığı PPP ve Proje Finansmanı Uzmanı Fatih Kuran, Kriz döneminde ne yapmalıyız?’ sorusuna şöyle cevap veriyor “Öncelikle soğukkanlılığımızı koruyup asla panik yapmamalıyız. Kararlarımızı almadan önce objektif bir durum tespiti yapabilmek ve alacağımız kararların kısa-orta ve uzun vadede getirebileceği sonuçları ön görebilmek çok önemli. Genel kanaatim alınan ani kararların nadiren olumlu sonuç doğurduğu şeklinde olduğundan önemli kararları almadan önce ince eleyip sık dokumamız gerekiyor. Türkiye’de kurulan yeni şirketlerinin yaşam sürelerine bakıldığında %80 gibi çok önemli bir bölümünün ilk 5 yıl içinde iflas ettiği görülüyor. Günümüzde, değişen dünyanın gerekliliklerine ayak uyduramayan, nakit akışını doğru yönetemeyen şirketler ekonomik değişimlerden de olumsuz etkilenerek yok oluyorlar. İş planlarını sürekli yenileyen ve çağdaş bir yönetim felsefesi benimseyen şirketler ise kriz ve değişimleri fırsata çevirip yollarına emin adımlarla devam edebiliyorlar. “ Fatih Kuran, kriz dönemini daha rahat atlatabilmek ve belki de fırsata çevirebilmek adına şirketlere 5 tavsiyede bulunuyor Nakit Akış Yönetimi Türkiye’deki pek çok şirket nakit akışlarını nasıl yöneteceğini maalesef tam olarak bilmiyor. Bu konuda çalışma yapmak finans ve muhasebenin sentezlenmesi gereken özel bir uzmanlık konusu olduğu için çoğu orta ölçekli şirket böyle bir kapasiteye sahip de değil. Türkiye’deki bankaların önemli bir kısmı ile yaptığım çalışmalarda ortak kanaat şirket iflaslarının veya zora girmesinin en önde gelen nedenlerinin başında nakit akışında yaşanan sıkıntıların geldiğidir. Gelir tablosundaki karın aslında muhasebesel bir değer olduğunun farkında olmayan şirketler kağıt üzerinde para kazanıyor olsalar bile gerçek de nakit akışı sıkıntısı yaşayabilmekte ve durumu yönetemeyen şirketler de iflasa doğru sürüklenmektedirler. Başka bir deyişle kar eden bir şirketin nakit akışında sıkıntı olabileceği gibi tam tersi de mümkündür. Amortisman, KDV, kredi ana para geri ödemeleri ve tahakkuklar gibi kalemler gelir ve nakit akış tablolarının farklı performanslar göstermesine neden olur. Her ne kadar şirket için kar önemli olsa da asıl performans nakit akışında belli olur. Nakit akışı fiili durumu yansıtır. Reel olarak şirketin cebine giren ve çıkan nakit hareketleri üzerinden hesaplama yapıldığı için gerçek durumu yansıtır. Büyük veya küçük ölçekli olduğu fark etmeksizin her işletme için önemli olan nakit akışı yönetimi ancak doğru şekilde yapıldığı takdirde uzun vadeli, başarılı ve sürdürülebilir büyüme ile karlılık söz konusu olabilmekte, şirketlerin devamlılığı garanti altına alınabilmektedir. Kriz dönemlerinde şirketlerin likidite bakımından güçlü olması büyük avantajdır. Nakit akışınızı güçlendirmeye ve likiditenizi arttırmaya çalışın. Karar Almak Sıkıntıların ve stres kat sayılarımızın fazla olduğu bu dönemde sakin kalmaya ve itidalli kararlar almaya her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Durumumuzu soğukkanlılık ile analiz etmeli ve kısa, orta, uzun vadede etkisini gösterecek sağlıklı tedbirler almak durumundayız. İşletme körlüğü yaşıyor olabiliriz ve dışarıdan daha objektif gözle durum değerlendirmesi yapabilecek danışmanlarla çalışmayı değerlendirebiliriz. İyi bir danışman şirket iş modeli geliştirmekten, karlılık analizlerine, maliyet optimizasyonuna ve nakit akış yönetimine kadar pek çok alanda şirketlere ekstra faydalar sağlayıp vizyonunu geliştirebilir. Kriz dönemleri fırsatlar barındırsa da uzun vadeli karar almak için uygun zamanlar değildir. Kriz dönemlerinde riskler çok daha fazladır ve ileriye yönelik projeksiyon yapmak çok daha zordur. Uzun vadeli kararlarınızı erteleyin. Mutlaka bir karar almanız gerekiyor ise sizi uzun vadede bağlayacak nitelikte olmamasına özen gösterin. Bununla beraber bu dönemde özellikle gıda, bilişim teknolojileri, e-ticaret, perakende, sağlık ve ihracata dayalı sektörlerde şirketler için ekstra fırsatlar söz konusu olabilir. Bu tip şirketler önlerini özellikle satış ve gelir yaratma itibari ile daha uzun vadeli görebilecek güçlü bir pozisyona sahiplerse kararlarını daha uzun vadeli alabilirler. Kur Riski Yönetimi Krize bağlı alınan parasal genişleme tedbirleri gelecekte kur artışlarına neden olabilir. Bu nedenle kur riski yönetimine her zamankinden daha fazla dikkat etmek gereklidir. Kur riski yönetiminin en temel prensibi doğal korunmadır. Gelirleriniz ile giderlerinizin aynı para birimi üzerinden olmasıdır. İhracat yapan bir şirketseniz ve döviz bazında borçlandıysanız kurların artmasından çok fazla etkilenmeyeceksiniz hatta TL olan maliyetleriniz varsa döviz bazında değer kaybettiği için ekstra kar ediyorsunuz demektir. Eğer gelir ve giderlerinizin para birimleri aynı değil ise forward’ gibi finansal enstrümanlar kullanıp kur riskini yönetmeniz gerekir. Paranın Zaman Değeri Bugün elinize geçecek olan paranın değeri ileride alacağınıza göre daha yüksektir. Buna paranın zaman değeri denilir ve alış veriş yaparken mutlaka hesaplanması gereklidir. Özellikle faizlerin yüksek olduğu dönemlerde paranın zaman değeri hesabını yapmak daha büyük önem taşır. Bir malı standart olarak 3 ay vadeli satıyorsanız ve peşin satışta ne kadar iskonto verebileceğinizi hesaplamak istiyorsanız elinize peşin para geçtiği zaman getirisinin ne olacağı üzerinden hesap yapabilirsiniz. Örneğin Vadeli satış fiyatı 1000 TL, Vade n 3 ay, Fırsat maliyeti vade farkı veya faiz i % 2 aylık ise Peşin Satış Fiyatı = Vadeli Satış Fiyatı / 1 + i ^n = / 1 + %2^3 = TL şeklinde hesaplama yapılır. Yukarıdaki örnekte fırsat maliyetiniz arttıkça daha fazla iskonto yapabilirsiniz. Fırsat maliyeti peşin parayı alıp işinize yatırmak ve para kazanmak şeklinde olabileceği gibi kredi geri ödemeleri için de değerlendirilebilir. Peşin parayı alıp kredi kapatacaksanız bu takdirde fırsat maliyetini aylık kredi faizi olarak düşünebilirsiniz. Maliyetleri Azaltmak Kriz dönemlerinde ilk akla gelen hususlardan biri maliyetleri azaltmaktır ki tasarruf etmek anlamında maliyet düşürmek doğru bir yaklaşımdır. Bununla beraber satış, pazarlama, reklam, tanıtım faaliyetleri gibi işinizin artmasına direkt etki edebilecek kalemlerden kesmeye çalışırsanız dimyata pirince giderken evdeki bulgurdan da olabilirsiniz. Maliyet optimizasyonu yaparken en başta değindiğimiz gibi soğukkanlı davranmamız ve neden sonuç ilişkisi çerçevesinde doğru kalemlerden tasarruf etmeye odaklanmamız gerekir. Özellikle eleman çıkarma konusunu aceleye getirmeyin. Çıkartacağınız kişi kadar geride kalacak olan şirket personeli üzerindeki olumsuz etkisini de hesaba katın. Kriz döneminden şirket olarak tek parça çıkmanız durumunda yaratacağınız aidiyet duygusunun olumlu etkilerini de dikkate alın. Eleman çıkartmak kaçınılmaz bir karar ise öncelikle kişilerin liyakatını dikkate alarak karar verin.
Ülkemiz iç ve dış gelişmelerin etkileri ile bir döviz kuru belirsizliği ile karşı karşıya kaldı. Esasen durumun bir belirsizlikten, volatilite temelli bir krize evrildiğini görüyoruz. Bunun elbette makro ekonomik sebepler başta olmak üzere pek çok iç ve dış kaynaklı sebebi var. Bu yazının konusu bunlar olmayacak. Bu yazıda, kriz dönemlerinde yönetim konusunu ele alacağım. Finansal krizler veya reel sektörü de içine alan ekonomik kriz dönemleri, şirketler açısından farklı bir döneme işaret eder. Talebin azaldığı, kurlarda oynaklığın arttığı, faizlerin yükseldiği, yatırım ortamının ve tüketici güveninin bozulduğu, belirsizliğin hakim hale geldiği ve toplumun tüm aktörleri için maliyetlerin ve enflasyonun arttığı böyle dönemlerde şirket yönetmek zorlaşır. Güven ortamı, yüksek talep, düşük faiz ve kur dengesi ile siyasi istikrar etrafında şekillenen önceki dönemin iş dünyası için bu dünya bilinmezlerle dolu ve tehlikeli bir dünyadır. Önceki parlak dönemlerin aksine bu dönemlerde strateji, risk yönetimi ve operasyonda yapılan hatalar kolay kolay telafi edilemez. Kriz dönemleri, dalgalı denizdeki kaptan misali, iyi ve kötü yöneticinin ayrıştığı dönemlerdir. Bu dönemlerde, yöneticiler pek çok iç ve dış değişkeni izlemek, gelişmeleri doğru yorumlamak, şirketin risklerini iyi hesaplamak ve şirketin dalgalı denizde batmadan, belirli bir yöne doğru ilerletmek zorundadırlar. Böyle dönemlerde ciro için gaza basmak, ne pahasına olursa olsun büyümek veya verimliliği arka plana atmak yıkıcı olabilir. Ülkemizde her seviyeden pek çok yönetici kriz döneminde yönetmek konusunda pek mahir değildir. Çünkü ülkemizdeki yöneticilerin, hele de alt ve orta seviye yöneticilerin çoğu iş hayatlarında bir kriz döneminde yönetici olmamıştır. Pek çoğu 2001 krizini hatırlar, ancak bu dönemde iş dünyasında yönetici pozisyonlarında olup da o dönemde krizi yaşayan yönetici sayısı ülkemizdeki demografiye bakarsak yüzde 20-30′u geçmez. 2001′ de orta ve üst yönetici olan çoğu kişi bu dönemde ya emekli, ya danışman, ya eğitmen ya da üst yönetici. O dönemde 50 yaş ve üstü tecrübeli olan tüm yöneticiler kuvvetle muhtemel bu dönem yoklar. Bu nedenle ülkemiz krizler konusunda tecrübeli olsa da yöneticilerimizin pek çoğu değiller. 2002′den bu yana ana eğilimi hızlı büyüme olan bir ülkede, iş dünyası da ciro odaklı bir büyüme stratejisi izledi. Likiditenin bol olduğu 2000′ler ile ülkemizin 2008 küresel buharınından az etkilendiği 2010′ların ilk yarısı, büyümenin ama ne pahasına olursa olsun büyümenin temel alındığı bir dönem oldu. Şimdi büyüme konusunda çok tecrübeli ama kriz döneminde yönetim konusunda yetkinliği düşük büyük bir yönetici grubu var elimizde. Bu iş dünyamız açısından büyük bir risk teşkil ediyor. Peki dinamikleri tamamen değişen bu dönemde, yöneticiler ne tür stratejiler izlemeliler? Büyüme eksenli stratejik yönetim, hangi yöne evrilmeli? Burada karşımıza dengeli, inovatif, sürdürülebilir ve sağlıklı bir büyüme stratejisi çıkıyor. Şirketler, büyümeli ama sağlıklı, dengeli, organik ve herşeyden önce kar eksenli büyümeli. Karlılık için ise inovasyona dayalı farklılaşma stratejileri, iyi risk yönetimi, iyi süreç yönetimi ve güçlü iç kontrol yapıları gerekiyor. Kriz dönemlerinde etkili yönetim için önce dönemin koşullarını iyi anlamak gerek. Bu dönem anahtar stratejiler 1- Rekabette farklılaşmak ve fiyat rekabetinden uzaklaşmak, 2- Maliyetleri ve giderleri etkili bir şekilde kontrol altına almak, verimliliği artırmak, operasyonu gerçekten çok iyi yönetmek 3- Şirket kültüründe, organizasyonunda, yönetim anlayışında ciddi bir dönüşüm yaparak, kurumsal aidiyet ve motivasyonu artırarak, yetkinlikleri doğru kullanma becerilerini geliştirmek 4- Yurt dışına açılmak, yurt dışı odaklı bir iş yapış tarzı ve operasyonu kurgulamak, yeni pazarlar ve yeni segmentler bularak, döviz gelirlerini arttırmak. 5- Bu krizi bir fırsat olarak görerek dijital dönüşümü gerçekleştirmek ve yukarıdaki 4 unsuru da dijital süreçler ile desteklemek. Şirketlerin her seviyede yöneticisi için bu konular çok önemli. Ancak tepe yönetim için bunlar hayati önemde. Kriz dönemleri güçlü liderlik gerektiren dönemlerdir. Bu dönemlerde panik olmadan, sakince, akıllıca ama hızlı bir tutum ile yukarıdaki stratejileri hayata geçirmek gereklidir. Elbette en iyisi kriz olmadan, henüz daha ilk sinyaller gelmeye başladığında bunlar üzerinde çalışmak ve hazırlanmaktır. Gerek ülkemiz, gerekse de yurt dışında pek çok şirket krizlere “deve kuşu” misali hazırlandığından, maalesef yok olmuştur. Bunun örneklerine çoğumuz şahit olduk. Oysa şirketlerimizin deve kuşu gibi kafasını kuma gömüp, bize bir şey olmaz inancı ile hareketsiz kalmak ve eski güzel günlerin devam edeceğini ummak yerine bir “kartal” gibi değişim göstermeleri, değişime adapte olmaları gereklidir. Dr. John Kotter ve Holger Rathgeber’in güzel bir kitabı var. Kitabın Türkçe adı “Buzdağımız Eriyor”. Konusu değişim korkusu, direnci ve bunun aşılması. Meraklı ve gözlemci bir penguen olan Fred zamanını buzdağını ve okyanusu gözlemleyerek geçirir. Bir gün kimsenin görmediği ve fark etmediği bir sorunu görür. Buzdağının altında kırıklar ve çatlaklar oluşmaya başladığını tespit eder. Bunu arkadaşları ve kolonide lider durumda bulunan penguenlerle paylaşır. Fred’i dinlemek isteyen penguenlerin yanı sıra değişimden hoşlanmayan ve sorunları görmezden gelen, Nono gibi penguenlerde vardır. Böylece değişimin hikâyesi, daha doğrusu değişim mücadelesinin hikayesi başar. Ülkemizde bir kriz olmasını hiç temenni etmeyiz. Ancak bu olmayacağı anlamına da gelmez. İlk sinyaller de gelmeye başladığından, bu konuda gerçekçi değerlendirmeler yapmak ve değişim döneminde doğru stratejileri uygulamaya başlamak gereklidir. Drucker’ ın dediği gibi “kriz döneminde yönetim, hem bilim hem de sanat olmaktadır”. Bu nedenle bizim değişimi ve riskleri kavrayan, değişimi kucaklayan, korkmadan doğru stratejileri uygulayan yöneticilere ihtiyacımız var.
“Biz iş adamları elinde üç top oynayan cambazlar gibiyiz. Bu topun iki tanesi lastik top [Satışlar ve Kâr], biri de camdan kristal bir toptur [Nakit Akışı]. Lastik toplar yere düşse de, tekrar yükselir ve yeniden tutabiliriz ama kristal top yere düştüğünde kırılır ve oyun biter.“ Üzeyir Garih Rahmetli Garih şirketlerin satış ve kârlılıklarının dönemsel olarak düşüş gösterebileceğini ya da zarar edebileceklerini buna rağmen ayakta kalmaya devam edip toparlayabileceklerinin altını çizer. Oysa nakit akışını temsil eden top kristaldir ve düştüğünde kırılır. Oyun bitmiş olur. Tıpkı nakit sıkışıklığına giren bir şirketin borçlarını ödeyemeyip iflas etmesi gibi. Şirketlerin uzun vadede devamlılığını sağlayacak ve başarıyı güvence altına alacak en önemli unsur kuşkusuz doğru nakit akış yönetimidir. Kriz dönemlerinde önemi daha da artar. İçinde yaşadığımız koronavirüs günlerinde önceliğimiz her ne kadar sağlığımız olsa da bu dönemi ekonomik açıdan da kazasız belasız atlabilmek önemli. Gözümüzün kulağımızın küresel salgın ile ilgili gelişmelerde olduğu bu dönemde Kriz döneminde ne yapmalıyız?’ sorusuna verilecek ilk cevabım Soğukkanlılığınızı koruyun ve asla panik yapmayın’ olacaktır. Kararlarımızı almadan önce objektif bir durum tespiti yapabilmek ve alacağımız kararların kısa-orta ve uzun vadede getirebileceği sonuçları ön görebilmek çok önemli. Genel kanaatim alınan ani kararların nadiren olumlu sonuç doğurduğu şeklinde olduğundan önemli kararları almadan önce ince eleyip sık dokumamız gerekiyor. Türkiye’de kurulan yeni şirketlerinin yaşam sürelerine bakıldığında %80 gibi çok önemli bir bölümünün ilk 5 yıl içinde iflas ettiği görülüyor. Günümüzde, değişen dünyanın gerekliliklerine ayak uyduramayan, nakit akışını doğru yönetemeyen şirketler ekonomik değişimlerden de olumsuz etkilenerek yok oluyorlar. İş planlarını sürekli yenileyen ve çağdaş bir yönetim felsefesi benimseyen şirketler ise kriz ve değişimleri fırsata çevirip yollarına emin adımlarla devam edebiliyorlar. Kriz dönemini daha rahat atlatabilmek ve belki de fırsata çevirebilmek adına 5 tavsiyem var 1. Nakit akış yönetimi Türkiye’deki pek çok şirket nakit akışlarını nasıl yöneteceğini maalesef tam olarak bilmiyor. Bu konuda çalışma yapmak finans ve muhasebenin sentezlenmesi gereken özel bir uzmanlık konusu olduğu için çoğu orta ölçekli şirket böyle bir kapasiteye sahip de değil. Türkiye’deki bankaların önemli bir kısmı ile yaptığım çalışmalarda ortak kanaat şirket iflaslarının veya zora girmesinin en önde gelen nedenlerinin başında nakit akışında yaşanan sıkıntıların geldiğidir. Gelir tablosundaki karın aslında muhasebesel bir değer olduğunun farkında olmayan şirketler kağıt üzerinde para kazanıyor olsalar bile gerçek de nakit akışı sıkıntısı yaşayabilmekte ve durumu yönetemeyen şirketler de iflasa doğru sürüklenmektedirler. Başka bir deyişle kar eden bir şirketin nakit akışında sıkıntı olabileceği gibi tam tersi de mümkündür. Amortisman, KDV, kredi ana para geri ödemeleri ve tahakkuklar gibi kalemler gelir ve nakit akış tablolarının farklı performanslar göstermesine neden olur. Her ne kadar şirket için kar önemli olsa da asıl performans nakit akışında belli olur. Nakit akışı fiili durumu yansıtır. Reel olarak şirketin cebine giren ve çıkan nakit hareketleri üzerinden hesaplama yapıldığı için gerçek durumu yansıtır. Büyük veya küçük ölçekli olduğu fark etmeksizin her işletme için önemli olan nakit akışı yönetimi ancak doğru şekilde yapıldığı takdirde uzun vadeli, başarılı ve sürdürülebilir büyüme ile karlılık söz konusu olabilmekte, şirketlerin devamlılığı garanti altına alınabilmektedir. Öneminden dolayı ilk sıraya koyduğum nakit akışını nasıl yöneteceğiz konusuna gelelim a Likidite Nakit şirketinizin can suyudur ve kriz dönemlerinde önemi daha da artar. Bu dönemde şirkette olan nakti standartların üzerinde tuttmak ve likiditeyi artırmak gerekir. Bu nedenle acil ve gerekli olan ödemeler dışında, maliyetler haricinde kalan harcama kalemlerini iptal etmek veya mümkün olduğunca ötelemek yerinde olacaktır. b Alacak ve borç yönetimi Prensip olarak bir şirketin likiditesinin orta ve uzun vadede yüksek olması için alacaklarının vadesinin borçlarından daha kısa olması gerekir. Başka bir deyişle aldığınız malın ödeme vadesinin satış vadesinden daha uzun olması gerekir ki ödeme vadesi gelmeden tahsilatınızı yapmış olabilin. Eğer bir sanayi kuruluşu iseniz o zaman bu süreye stoklama ve üretim sürelerini de ilave etmelisiniz. Bu dönemde satış vadelerinizi kısaltmayı hatta peşin satış yapmayı değerlendirmelisiniz. Mümkünse alış vadelerinizi uzatmaya da çalışmalısınız. Mevcut borçlarınızı nakit akışınızı rahatlatmak amaçlı ötelemek veya daha uzun vadeye yaymak da mutlaka değerlendirmeniz gereken bir husustur. c Stok yönetimi Stokları hammadde, yarı mamül ve mamül stoğu olarak sınıflandırabiliriz. Hammadde tarafında alacağınız siparişlere endeksli bir stok politikası uygulamanız doğru olacaktır. Daha da iyisi eğer yapabiliyorsanız ham madde stok yükünü tedarikçilere taşıtacak modeller kurmaktır. Örneğin malı konsinye olarak alabilirsiniz. Tedarikçi malı size teslim eder ancak kullandığınız kadarını fatura eder. Diğer bir yöntem ise JIT Just In Time-Tam Zamanında Üretim uygulamasıdır. Tedarikçi malı hemen üretim öncesinde size teslim eder ve stoklama süresi ortadan kalkar veya minimize edilmiş olur. Yarı mamül stoğunu azaltmanın bir yöntemi total üretim sürecini kısaltmaya yönelik verimlilik tedbirleri almaktır. Hem yarı mamül hem de mamül stoklarını azaltmak için yine sipariş üzerine çalışmak, nasıl olsa satarım mantalitesi ile üretim yapıp mal stoklamamak, geçerli bir yöntemdir. Son olarak bu dönem uzun süre stokta kalmış mallarınızı iskonto yapıp nakte çevirmek için de uygun bir dönem olabilir. d Kredi yönetimi Aldığınız işletme kredileri işletme sermayesi döngünüz ile uyumlu olmalıdır. Sağlayacağınız finansmanın vadesinin ve geri ödeme koşullarının, ham maddeyi alıp üretime geçip stoklayıp satışa geçtiğiniz ve nihayetinde de tahsilat yaptığınız dönemin tamamını kapsar nitelikte olması gerekir ki doğru zamanda geri ödemelerinizi yapabilesiniz Finansman maliyeti daha yüksek olsa dahi olması gereken vadede borçlanmaya dikkat ediniz. Daha düşük maliyetli olduğu için kısa vadeli borçlanayım nasıl olsa vadesi geldiğinde yeni bir kredi alıp çevirebilirim düşüncesi özellikle kriz dönemlerinde işlemeyebilir. Sizi nakit akışı olarak zorlayan mevcut kredilerinizi de nakit akışınıza uygun olarak yeniden yapılandırabilirsiniz. Bu döneme has bankaların vade uzatımı ve taksit atlatma imkanlarından faydalanmayı da değerlendirmelisiniz. e Varlık satışı Her ne kadar şirket varlıklarını nakte çevirmek için kriz dönemleri çok uygun olmasa da başka alternatif yaratmakta zorlanıyorsanız değerlendirmeyi düşünebilirsiniz. Özellikle Sat ve Geri Kirala’ yöntemi ile finansal kiralama yaparak nakit akışınızı düzeltebilir; kiralama dönemi içinde varlığı kullanmaya devam eder ve geri ödeme süresi sonunda yeniden sahip olabilirsiniz. 2. Karar Almak Sıkıntıların ve stres katsayılarımızın fazla olduğu bu dönemde sakin kalmaya ve itidalli kararlar almaya her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Durumumuzu soğukkanlılık ile analiz etmeli ve kısa, orta, uzun vadede etkisini gösterecek sağlıklı tedbirler almak durumundayız. İşletme körlüğü yaşıyor olabiliriz ve dışarıdan daha objektif gözle durum değerlendirmesi yapabilecek danışmanlarla çalışmayı değerlendirebiliriz. İyi bir danışman şirket iş modeli geliştirmekten, karlılık analizlerine, maliyet optimizasyonuna ve nakit akış yönetimine kadar pek çok alanda şirketlere ekstra faydalar sağlayıp vizyonunu geliştirebilir. Kriz dönemleri fırsatlar barındırsa da uzun vadeli karar almak için uygun zamanlar değildir. Kriz dönemlerinde riskler çok daha fazladır ve ileriye yönelik projeksiyon yapmak çok daha zordur. Uzun vadeli kararlarınızı erteleyin. Mutlaka bir karar almanız gerekiyor ise sizi uzun vadede bağlayacak nitelikte olmamasına özen gösterin. Bununla beraber bu dönemde özellikle gıda, bilişim teknolojileri, perakende, sağlık ve ihracata dayalı sektörlerde şirketler için ekstra fırsatlar söz konusu olabilir. Bu tip şirketler önlerini özellikle satış ve gelir yaratma itibari ile daha uzun vadeli görebilecek güçlü bir pozisyona sahiplerse kararlarını daha uzun vadeli alabilirler. 3. Kur Riski Yönetimi Krize bağlı alınan parasal genişleme tedbirleri gelecekte kur artışlarına neden olabilir. Bu nedenle kur riski yönetimine her zamankinden daha fazla dikkat etmek gereklidir. Kur riski yönetiminin en temel prensibi doğal korunmadır. Gelirleriniz ile giderlerinizin aynı para birimi üzerinden olmasıdır. İhracat yapan bir şirketseniz ve döviz bazında borçlandıysanız kurların artmasından çok fazla etkilenmeyeceksiniz hatta TL olan maliyetleriniz varsa döviz bazında değer kaybettiği için ekstra kar ediyorsunuz demektir. Eğer gelir ve giderlerinizin para birimleri aynı değil ise forward’ gibi finansal enstrumanlar kullanıp kur riskini yönetmeniz gerekir. 4. Paranın Zaman Değeri Bugün elinize geçecek olan paranın değeri ileride alacağınıza göre daha yüksektir. Buna paranın zaman değeri denilir ve hesaplanması gereklidir. Özellikle faizlerin yüksek olduğu dönemlerde paranın zaman değeri hesabını yapmak daha büyük önem taşır. Bir malı standart olarak 3 ay vadeli satıyorsanız ve peşin satışta ne kadar iskonto verebileceğinizi hesaplamak istiyorsanız elinize peşin para geçtiği zaman getirisinin ne olacağı üzerinden hesap yapabilirsiniz. Örneğin Vadeli satış fiyatı 1000 TL Vade n 3 ay Fırsat maliyeti i % 2 aylık Peşin Satış Fiyatı = Vadeli Satış Fiyatı / 1 + i ^n = / 1 + %2^3 = TL Yukarıdaki örnekte fırsat maliyetiniz arttıkça daha fazla iskonto yapabilirsiniz. Fırsat maliyeti peşin parayı alıp işinize yatırmak ve para kazanmak şeklinde olabileceği gibi kredi geri ödemeleri için de değerlendirilebilir. Peşin parayı alıp kredi kapatacaksanız bu takdirde fırsat maliyetini aylık kredi faizi olarak düşünebilirsiniz. 5. Maliyetleri Azaltmak Kriz dönemlerinde ilk akla gelen hususlardan biri maliyetleri azaltmaktır ki tasarruf etmek anlamında maliyet düşürmek doğru bir yaklaşımdır. Bununla beraber satış, pazarlama, reklam, tanıtım faaliyetleri gibi işinizin artmasına direkt etki edebilecek kalemlerden kesmeye çalışırsanız dimyata pirince giderken evdeki bulgurdan da olabilirsiniz. Maliyet optimizasyonu yaparken en başta değindiğimiz gibi soğukkanlı davranmamız ve neden sonuç ilişkisi çerçevesinde doğru kalemlerden tasarruf etmeye odaklanmamız gerekir. Özellikle eleman çıkarma konusunu aceleye getirmeyin. Çıkartacağınız kişi kadar geride kalacak olan şirket personeli üzerindeki olumsuz etkisini de hesaba katın. Kriz döneminden şirket olarak tek parça çıkmanız durumunda yaratacağınız aidiyet duygusunu da dikkate alın. Eleman çıkartmak kaçınılmaz bir karar ise öncelikle kişilerin yetkinliklerini dikkate alarak karar verin. Son tahlilde kriz dönemlerinde serin kanlı olup doğru durum değerlendirmesi yapabiliyor olmamız her zamankinden de daha önemlidir. Paniğe kapılıp hızla işten çıkartmalar veya iş ilişkilerimizde yaralıyıcı olabilecek diyaloglar gibi sonradan pişmanlık duyabileceğimiz durumlardan özellikle kaçınmamız gerekiyor. Unutmamak gerekiyor ki bu pandemi küresel manada modern dünyanın bugüne kadar yaşadığı en büyük kriz. Hangi ülkede yaşıyor olalım hemen hemen aynı problemleri yaşamaktayız. 1990’dan bu yana yaşanan krizleri deneyimlemiş bir kişi olarak şu ya da bu şekilde taşların yerine oturacağını ve ekonomik koşullar değişmiş olsa bile daha öngörülebilir bir dönemin er ya da geç geleceğini düşünüyorum. Deneyimim Türkiye insanının değişimlere daha çabuk adapte olabildiği ve müteşebbis bir ruha sahip olduğu şeklinde ki bu durum istikrara alışkın gelişmiş ülkelere göre krizden daha erken sıyrılmak adına avantajımız olabilir.
kriz döneminde ne iş yapılır
